Implantar un Plan de Igualdad en la empresa puede salirle gratis gracias a las subvenciones que el Ministerio de Igualdad, a través de Instituto de la Mujer ofrece a las pyme que voluntariamente adopten estos planes.

En total se repartirán 1,2 millones de euros organizados en subvenciones de un máximo de 10.000 euros sin IVA. El dinero de estas subvenciones se repartirá en tres pagos. El primero se hará efectivo en el momento de aceptar la solicitud de la empresa y alcanzará el 65% del total, mientras que los otros dos, del 20% y el 15% se entregarán en 2009.

El plazo de presentación finaliza el próximo 7 de agosto y es posible encontrar toda la información sobre la convocatoria en la página específica del Instituto de la Mujer, así como en el correspondiente BOE (nº164 del 8 de julio de 2008).

Los proyectos de promoción de la igualdad deberán incluir las siguientes fases para poder tomarse en consideración:

• La elaboración de un diagnóstico sobre la situación de la empresa en materia de igualdad.
• La elaboración de un plan de igualdad para corregir deficiencias
• La primera fase de la aplicación de ese plan.

El diagnóstico y el plan de igualdad puede ser elaborado por personal de la propia empresa o por encargo a una entidad externa especializada hasta un porcentaje que no exceda del 50% del importe subvencionado.

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El sector financiero ha venido experimentando profundos cambios en su estructura durante la última década, originados por la globalización, la consolidación o una regulación cambiante y cada vez más exigente; todo ello enmarcado en un contexto de continuas fusiones y adquisiciones.
Ante este panorama, las entidades ven como imprescindible la obtención del máximo valor de sus clientes actuales, y en dicha tarea las ventas cruzadas desempeñan un factor fundamental para obtener todo su potencial, tanto para cuidar su rentabilidad y fidelidad como para poder captar posibles nuevos clientes en segmentos específicos. Estos serán, a grandes rasgos, los próximos pasos que guiarán al sector durante los años venideros.

En este sentido, las soluciones CRM (Customer Relationship Magament, en sus siglas en inglés) son nuestro mayor aliado, como herramienta fundamental para la administración de la relación con los clientes a través del marketing relacional. Este software pone a nuestro servicio todo un sistema informático para el apoyo a la gestión de dichas relaciones, así como para la venta y el marketing. Cuanta más información podamos recopilar sobre nuestros clientes, más fácil será anticiparse a sus necesidades, brindando ofertas personalizadas y de mayor interés.

Entre sus principales ventajas se encuentra la de poder llevar a cabo un enfoque de marketing más inteligente y eficaz -mediante la citada personalización-, la adaptación a las mejores prácticas -gracias a los modelos de datos, procesos de negocio y plantillas prediseñadas- y la reducción de costes que el propio enfoque implica. Sabiendo la dirección a seguir, lógicamente se aumenta la precisión.

Al respecto, la multicanalidad es la pieza angular sobre la que hay que apoyarse, potenciando el uso de Internet, el teléfono y sus crecientes capacidades multimedia e incluso las posibilidades que brindan los terminales de Televisión Digital Terrestre (TDT), combinados con formatos tan novedosos y seguros como el flamante DNI electrónico. Todo ello en aras de un servicio personalizado y preciso para cada uno de nuestros clientes.

Los enfoques CRM consisten básicamente en estrategias de negocio basadas ante todo en la satisfacción del cliente, y los beneficios que ésta por sí misma es capaz de propiciar, apoyándose en los avanzados sistemas informáticos que dan soporte a esta estrategia. Para cuidar su eficacia, se debe cuidar al máximo la base de datos de la que parte el CRM, como parte fundamental y responsable final de su éxito. Confeccionando perfiles en base a numerosos factores, no sólo se reduce el riesgo de una operación, sino que se logra automatizar la propia gestión de la relación con los clientes, algo vital para un sector tan dinámico como el de la banca.

Ahora, la clave es ofrecer al cliente aquello que necesita y justo en el momento en que lo necesita, para no dejar escapar ninguna oportunidad de negocio, y en este sentido es precisamente donde más útil resulta un CRM.

Pablo Zornoza, Regional Vice President Northern & Southern Europe, Infor CRM

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Aunque ha tardado casi la mitad del año, finalmente el Gobierno ha aprobado Anteproyecto de Ley por el que se suprime el gravamen del Impuesto sobre el Patrimonio, se generaliza el sistema de devolución mensual en el Impuesto sobre el Valor Añadido, y se introducen otras modificaciones en la normativa tributaria. La medida servirá, entre otras cosas, para hacer cuadrar todos estos cambios con el Plan General Contable introducido hace medio año.

El Ministerio de Economía y Hacienda ofrece un documento con los principales datos de este anteproyecto. Sin embargo, el diario Expansión ha tenido acceso al texto íntegro que ofrece a sus lectores. El anteproyecto supone regulación efectiva de dos de las medidas fiscales estrella aprobadas por el Ejecutivo socialista: la eliminación de Impuesto de Sociedades y la implantación de un sistema de devoluciones mensuales en el IVA y que supondrán una inyección de liquidez de 7.800 millones de euros según datos de la Administración.

Entre las medidas que afectan directamente a la pyme se encuentran las correcciones técnicas realizadas en el Impuesto de Sociedades para adaptarlo al Plan General Contable. Hay varios cambios y no todos son beneficiosos para las empresas. Así, la nueva normativa hacer que la provisión por depreciación de inversiones financieras deje de ser deducible y haya que pagar por ella en el Impuesto de Sociedades. La medida afectará especialmente a las grandes multinacionales extranjeras y no tanto a las pyme.

Por otra parte, los ingresos por diferencias de cambio no realizadas hasta 2007 pasarán integrarse en la cuenta de resultados y por lo tanto influirán en el pago de impuesto. Evidentemente, sólo afectará de forma negativa si todas las operaciones han conllevado ingresos, en caso contrario servirán para rebajar la factura fiscal. Los cambios supondrán un mayor esfuerzo para las grandes compañías, pero no tanto para las pyme, que no estarán tan afectadas por la nueva normativa.

El anteproyecto también incluye otra serie de medidas que ya se conocían y que sí servirán para mejorar las cuentas de la pequeña y mediana empresa. El primero es la aplicación de las deducciones por I+D+i en el Impuesto sobre Sociedades. De las que podrán beneficiarse quienes realicen más del 25% de su actividad investigadora en otro país de la Unión Europea o del Espacio Económico Europeo.

Sin embargo, la más relevante será la devolución del IVA de carácter mensual y que afectará a 1,2 millones de empresas. El único pero es que quienes la soliciten podrán quedar sujetas a inspección fiscal por parte de la Agencia Tributaria. De esta forma, Hacienda se asegura poder acceder a las cuentas de uno de los sectores que más problemas de control le está dando.

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 Ante la presión normativa y la fuerte competencia generada por la globalización de los mercados financieros, los bancos europeos están obligados hoy a diferenciarse ofreciendo servicios de valor añadido a las empresas y particulares. En el ámbito de la Unión Europea, las medidas legislativas puestas en marcha son numerosas y afectan a aspectos diversos de la actividad financiera, desde la gestión de activos al crédito al consumo o los mercados de instrumentos financieros (MiFID). Una de las directivas europeas más importantes es la de Servicios de Pagos (PSD), cuya transposición en la normativa española tendrá lugar antes del 1 de noviembre de 2009. Entre otras consecuencias, la entrada en vigor de la PSD obligará a los bancos a rehacer los contratos vigentes con sus clientes y tendrá un impacto negativo sobre sus ingresos procedentes de los intereses sobre los pagos, ya que la PSD elimina el concepto de “fecha valor”. La legislación, además de rebajar en ocasiones los márgenes de facturación de las entidades, tiene también una enorme influencia sobre sus procesos y sistemas.

Para aquellos bancos que compitan exclusivamente en precio, la renegociación de los contratos con sus clientes puede suponer un fuerte varapalo. Para fidelizar a la base de clientes actual y captar nuevos fondos en el mercado, los servicios de valor añadido serán, por tanto, fundamentales. Los rígidos sistemas de pagos deben ser sustituidos por sistemas flexibles que permitan adaptar las políticas de precio y ofrecer personalización a cada cliente. Esta transformación de los sistemas de pagos deberá basarse en un conjunto de funciones claramente definidas y reutilizables, como son las funciones de validación, cálculo de comisiones, riesgo o autorización.

Se trata de adoptar una arquitectura orientada a servicio (SOA) con el objetivo de domar la complejidad. En esta arquitectura, un sistema de gestión de reglas de negocio (Business Rules Management System o BRMS) permite construir servicios de decisión basados en reglas de negocio, por ejemplo, para decidir qué comisión cobran sobre una operación de pago o si un pago contiene todos los datos necesarios para ser procesado de forma automática. Los sistemas BRMS permiten modelizar las políticas de un banco como reglas de negocio y mejorar aspectos claves de la gestión de un banco, como son el riesgo, el crecimiento y la eficiencia. Según cambien las circunstancias (debido a una crisis de liquidez como la actual, por ejemplo), el banco podrá revisar y actualizar fácilmente sus políticas de riesgo aplicadas en el proceso de concesión de crédito y sus políticas comerciales y de marketing, aplicadas en la captación de nuevos clientes.

El nuevo entorno financiero exige a los bancos una gran especialización que les permita presentarse como “únicos” a los ojos de sus clientes. En este contexto, el BRMS es una pieza tecnológica esencial para diferenciarse y reducir sus costes de procesamiento de pagos.

Etienne Bertrand, Director general de ILOG España

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Independiente de la coyuntura económica existe una actividad que nunca cesa dentro del mundo de los negocios y que, de hecho, constituye su principal razón de ser: la venta. No importa el sector, tamaño o condición de la compañía. Siempre tendrá que vender un producto, servicio, idea… Y precisamente por eso es el único puesto de trabajo común a todas las corporaciones es el de comercial.

Sin embargo, la gestión de un departamento comercial es uno de los apartados más complicados a los que debe enfrentarse una pyme. La importancia de estos trabajadores en las pequeñas y medianas compañías es enorme, ya que el margen de maniobra entre los ingresos y los gastos es muy escasos. Por eso es fundamental diseñar un buen plan que sirva para retener, motivar y obtener el máximo rendimiento de los vendedores.

En el apartado emocional la mejor forma de motivar a los empleados pasa por escuchar sus ideas y sugerencias, especialmente cuando se trata de la relación con los clientes. Lo mismo ocurre con los aspectos relacionados con la formación, esencial en muchos casos. En cualquier caso, estas cuestiones de tipo más personal suelen terminar dejando paso a otros aspectos de índole económico.

Y es que al final la mejor forma de contentar al empleado y mantener alta su motivación es a través de un salario acorde con su aportación a al empresa. Por eso, la mayoría de compañías, especialmente las pyme, diseñan políticas de retribución basadas en comisiones por objetivos. Básicamente consiste en el consabido tanto produces tanto cobras. En este sentido la clave está en diseñar unas metas que el propio comercial considere alcanzables pero que el esfuerzo para alcanzarlas le merezca también la pena.

Lograr que todos los comerciales estén contentos con su trabajo y comisiones es muchas veces misión imposible, ya que siempre pueden surgir envidias y rencores hacia el que vende más que el resto. El problema radica en que muchas veces el vendedor veterano cuenta con una cartera de clientes que ha ido fidelizando a lo largo del tiempo y que le permiten contar con un buen salario sin hacer excesivos esfuerzos. En el peor de los casos puede incluso haber un departamento de fildelización de por medio que sea quien acapare este tipo de comisiones.

La labor del empresario es lograr que todos los comerciales traten activamente de ampliar su cartera de clientes y premiarlos por ello. Para eso hay diseñar una política de comisiones justa que valore no sólo el volumen total de venta sino las condiciones concretas en las que se ha producido y si el comercial ha sido capaz de fildelizar al cliente.

Una de las prácticas más extendidas es ir subiendo el porcentaje de las comisiones en función del cumplimiento de una serie de objetivos. De esta forma, si no alcanza un nivel mínimo de ventas, el comercial no cobrará toda la comisión.

Pero no sólo se trata del dinero, sino también de los plazos de esos objetivos y comisiones. La práctica más extendida es fijar un plan de incentivos anual con una serie de ‘estaciones intermedias’ mensuales o trimestrales. Así es posible evitar un hipotético relajo por parte de los comerciales y que esperen hasta el final del año para completar el objetivo. Además, hay que tener en cuenta que unos plazos excesivamente largos pueden desdibujar el objetivo global y terminar con la motivación del empleado.

Exactamente lo mismo ocurre con el cobro de las comisiones. Muchas empresas, especialmente las pyme, prefieren esperar a contar con el ingreso por parte del cliente para abonar la comisión al comercial. No se trata más que de un simple mecanismo de protección en caso de que ocurra cualquier incidente, pero que también puede interferir en la labor del vendedor, especialmente si el trato no se cierra por algún problema de distribución ajeno al propio vendedor. Por eso, una buena práctica es hacer adelantos parciales de estas comisiones.

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