Pablo Sosa, director de MT Consultoría en Operaciones, nos explica la gestión estratégica del negocio basada en los procesos y como mejorar convivencia entre la estructura organizativa y su sistema de gestión funcional.
Al inicio de toda actividad lo primero que se piensan son los procesos, interpretando a los mismos como secuencia de actividades que atienden un propósito específico, generando un entregable concreto y cumpliendo un rol en la organización.
A medida que la actividad va creciendo, es necesario organizarla, y las empresas deben comenzar a dividir y asignar responsabilidades y funciones. Dichas funciones, generalmente se basan en la especialización requerida, produciendo -de este modo- estructuras divisionales que consiguen acompañar el ritmo de complejidad de los negocios de la compañía. Afortunadamente, las técnicas organizacionales fueron evolucionando, permitiendo diseñar e implementar distintos modelos de estructuras organizativas que han respondido en forma efectiva a los requerimientos del negocio que atendían.
Luego se dio paso al control y la gestión, lo que llevó a estructurar estas divisiones funcionales, en áreas de responsabilidad por niveles, incluso conjugando responsabilidades transversales atadas a criterios del tipo regionales, de producto o de unidad de negocio. Y asociado a esto, aparece la necesidad de gestionar el negocio, es decir medir estratégicamente la marcha del mismo, analizar los desvíos, y accionar en busca de mejores desempeños.
Sofisticados sistemas de gestión hoy son aplicados por la mayoría de las grandes empresas y corporaciones, utilizándolos no sólo para mejorar sus operaciones, sino también como base de las políticas de compensaciones de los niveles de responsabilidad media y superior.
De este modo, arribamos a lo que podríamos definir como Sistemas de Gestión del Negocio basados en áreas funcionales, caracterizados por contar con presupuestos, cuadros de resultados, centros de costos y/ o beneficios y tableros de indicadores clasificados por este criterio.
Pese a esta espectacular evolución de las organizaciones, desde varios años atrás, los mercados ponen de manifiesto un dinamismo inusitado hasta esos momentos. Clientes más exigentes y demandantes en forma creciente, un aumento de la oferta de productos y servicios, y también de la cantidad de empresas oferentes; son sólo algunos de los cambios mencionados, que comienzan a poner presión sobre las organizaciones en innumerables aspectos, como costos, calidad, plazos, variedad de productos, tasa de innovación, entre otros.
Si nos permitiésemos buscar un término, que pueda resumir cuál es el desafío al que se enfrentan las organizaciones -en base a la presión del mercado expuesta en el párrafo precedente-, podríamos decir: velocidad de cambio. Para lograr todos y cada uno de los atributos demandados actualmente por los clientes a las empresas, éstas deberán indefectiblemente adecuar en forma permanente sus procesos, que son los que generan los productos y servicios ofrecidos.
¿Pero, dónde han quedado los procesos? Dicho figuradamente, podríamos decir que han quedado sepultados debajo del espectacular sistema de gestión basado en áreas funcionales, y cualquier cambio que se intenta hacer sobre los mismos, implica un nivel transaccional entre áreas, personas, sistemas e indicadores, que ponen en crisis a las organizaciones.
Crisis que se manifiestan en conflictos inter-áreas, problemas de comunicación, conflictos de intereses entre los sectores, juicios negativos entre las personas y ámbitos interactuantes, por sólo citar algunos ejemplos. Todo esto, dentro del marco y la presión de cumplir con los cambios permanentes que exige el mercado.
La pregunta es, entonces: ¿Podríamos pensar en gestionar nuestro negocio con base en los procesos? La respuesta es –indefectiblemente-: sí, deberíamos.
La propuesta de la Gestión Estratégica del Negocio basada en procesos, justamente promueve el cambio de enfoque de gestión, iniciando por pensar la estructura de la empresa en procesos categorizados según su naturaleza, función o rol dentro del negocio. Un esquema conocido como Mapa de Procesos.
A partir de allí se hace vital la identificación de los procesos claves, es decir aquellos de mayor impacto en los atributos competitivos de la organización; para recién luego desembarcar con un esquema de gestión sobre los mismos. El impactante cruce transversal de estos procesos por varias áreas funcionales de la empresa pareciera desafiar la viabilidad del proyecto. No obstante, justamente es esta condición lo que le brinda al sistema la Potencia Gestional necesaria para responder al mercado en forma competitiva.
La identificación de los procesos claves de la organización y la necesidad asociada de gestionarlos, implica la definición de responsables de los mismos (bajo el título de process owners), su relación jerárquica con los responsables de las áreas funcionales y sus integrantes, y un sistema de indicadores que midan transversalmente el desempeño del proceso con la visión del cliente.
A partir de estas implementaciones, deben utilizarse las prácticas más sofisticadas, para definir, analizar, y mejorar estos procesos en forma conjunta, por representantes de todas las áreas intervinientes (liderados por el process owner).
Si tuviésemos que citar algunos de los cambios más tangibles, que se pondrán de manifiesto en la cotidianeidad de las operaciones de la compañía, deberíamos mencionar el hecho de que las decisiones; la resolución de los problemas de corto, mediano y largo plazo; y las implementaciones de mejoras relacionadas con cada uno de estos procesos; se tomarán en el marco del equipo mencionado. Y no en forma individual por las áreas funcionales.
Esto -sin lugar a dudas-, constituye uno de los desafíos más importantes del cambio propuesto. Lograr la mejor convivencia entre la estructura organizativa actual, con su sistema de gestión funcional, y el nuevo sistema de gestión basado en procesos, ocupará la agenda de los próximos tiempos.
Audacia y apertura, deberán ser dos rasgos culturales que primen en el clima organizacional; ya que el sistema tradicional se verá presionado por el nuevo enfoque de procesos, y en algún punto le exigirá cambios para lograr los objetivos primarios, que nos llevaron a este punto.
Transitar este camino exitosamente y consiguiendo avanzar en la dirección buscada, logrará obtener una velocidad de cambio tal, que permita a la empresa potenciar y diferenciarse de la competencia, en aquellos atributos de mayor valoración por parte de los clientes; que es -en definitiva- a lo que apunta el sistema de gestión del negocio basado en procesos.
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