Sin duda el mundo del motor, incluso de la empresa, se encuentra en estado de shock después de descubrir que Volkswagen ha estado haciendo trampas en los últimos años. La cuestión es muy sencilla, los coches lograban pasar los controles de emisiones contaminantes de Estados Unidos gracias a un software que detectaba si se encontraban en circulación o si estaban pasando una de las inspecciones. En este segundo caso, rebajaba las emisiones para engañar a la inspección. Este escándalo ha colocado en jaque a la empresa alemana con ramificaciones en España a través de la fábrica de Seat en Martorell. Se calcula que dentro del escándalo, más de 300.000 vehículos circulan por nuestro país con el motor manipulado.
Más allá de las consideraciones empresariales, incluso morales, que se puedan hacer ante este espectacular caso, nos podemos preguntar ¿por qué ha sucedido y qué se puede aprender de este caso? En la web www.entrepreneur.com un hombre de negocios como Brian Fielkow analiza las circunstancias en las que se ha producido este escándalo. Viene a afirmar que es difícil que por mucho que lo asegure el ya exCEO, Martin Winterkorn, no supiera nada de lo que estaba sucediendo. Basa su sospecha en que es muy difícil que un fraude de este calibre se hiciera sin el conocimiento de las más altas esferas de la empresa o entre un grupo pequeño explicando que si esto fuera así habrían fallado, además, las auditorias internas y externas.
Explica Fielkow que Winterkorn se habría comprometido a superar a GM y Toyota como fabricante de automóviles más grande del mundo y que fue lo que hizo, sin tener en cuenta las consecuencias de hacerlo saltándose, presuntamente, las normas. Era una apuesta de “crecimiento a toda costa” sin tener en cuenta las consecuencias. En este proceso, se instala la cultura del miedo, en la que algunos empleados por no querer llevar la contraria al líder han preferido seguir con la trampa antes de oponerse a este proceso. La honestidad, la integridad, afirma el autor, es una de las características más importantes que debe tener y trasmitir un líder a sus subordinados.
Por último, aborda la posibilidad de que Winterkorn, efectivamente, no supiera nada. De que cada grupo trabajara de manera individualizada y no reportara al director general el problema, el fraude que estaban realizando. En este caso, Fielkow tampoco resta responsabilidad al director general por no saber instalar una serie de valores en los diversos equipos y por fallar en el proceso de la comunicación interna. Hace unas semanas Winterkorn era valorado positivamente porque había triplicado las ganancias de Volskwagen, hoy es criticado porque el daño económico y a la imagen de la empresa automovilística puede ser brutal. Las ganancias no lo son todo. El fin no justifica los medios.
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