Ser el gestor de una empresa no es fácil. La mayoría de quienes acceden a est tipo de cargo por primera vez, bien como emprendedores o como CEOs contratados de una compañía, tienen más dudas de las que les gustaría reconocer. Francisco Lehmann, especialista en consultoría estratégica y management nos explica las claves para alejar los miedos, hacerse con los mandos de la empresa y guiarla hacia el éxito.
¿Cómo debe afrontar un directivo su trabajo si nunca lo ha hecho con anterioridad? Lo cierto es que nadie nace aprendido y los gestores empresariales no son menos. En algún momento tendrán que enfrentarse a su primer cargo de alta dirección. Desde su última obra «Soy gerente ¿Y ahora qué?», editada por Cengage Learning, el especialista argentino en gestión corporativa Francisco Lehmann nos ofrece las pautas que todo buen directivo debería seguir si no quiere ver cómo su empresa zozobra.
Le entrevistamos para conocer su visión sobre el mundo de la gestión.
¿Qué claves deben tener en cuenta los gerentes de empresas para desarrollar su gestión eficientemente?
La principal clave es reconocer que “ser gerente es una profesión” (cosa que no se ha tenido demasiado en cuenta aún) y, como todas las profesiones, posee protocolos de acción propios que te ayudan y facilitan resolver las situaciones que debes abordar habitualmente como profesional.
Un protocolo esencial, por ejemplo, es el PAD (protocolo de acción para dirigir) con el que aprendes a focalizar en qué tres puntos debes concentrarte para desempeñarte como gerente.
En todos los capítulos del libro plantea ejemplos que buscan motivar e intentar algo de aquello que pudieron lograr las personas de quienes nos habla frente a múltiples desafíos. ¿Por qué eligió esta modalidad y qué valor agregado considera que puede aportar el análisis de situaciones o problemáticas puntuales a través de ejemplos?
Porque los ejemplos de la vida real muestran que personas comunes organizándose de determinada forma, logran resultados extraordinarios. Y en esa ‘manera de organizarse’ están las claves de las empresas exitosas. Tal es el caso de la sorprendente ‘empresa para volver a la vida’ que crearon —sin conocer nada de management— los jóvenes sobrevivientes del conocido accidente de aviación ocurrido en 1972 en Los Andes. O lo que se puede aprender de la mayor ‘multinacional’ con más de 470 años y más de 21.000 ejecutivos distribuidos por todo el planeta, que resulta ser La Compañía de los Jesuitas en la actualidad. O los errores que nos enseñan sobre estrategia, como la malograda experiencia norteamericana en Bahía de Cochinos (1961).
En su libro, usted expone con crudeza las consecuencias que acarrea la falta de previsión y destaca la necesidad de alcanzar la capacidad suficiente para afrontar estratégicamente los proyectos, poniendo en práctica todas las herramientas con las que cuenta un directivo. ¿Cómo evitar incurrir en esa impresión y con qué herramientas debería contar un ejecutivo para lograr el objetivo de afrontar estratégicamente los proyectos?
Hacer del mercado poco previsible algo previsible es el gran desafío del management. Todo el libro insta a desarrollar primero una estrategia y luego actuar en consecuencia.
Contrario a esto, los latinoamericanos solemos tender a ‘desenvainar nuestras potencialidades’ y salir al campo confiados en ellas, lo que resulta finalmente muy costoso, aún cuando se logre obtener lo deseado (el costo de ‘aprender sobre la batalla’ es siempre muy alto).
Hoy los márgenes en el mercado mundial se hacen cada día más exiguos y cada error se paga muy caro. Por lo tanto, tener Planes de Negocio en los que se han definido cuáles son los Objetivos, y si cada uno de ellos cuenta con Planes de Acción pre-acordados, baja el nivel de riesgo en la operación y hace previsible la acción. En otras palabras, contar con una estrategia asegura que uno no termine formando parte de la estrategia de su adversario. La Estrategia, como elemento que ordena y da dirección a la acción, es la herramienta por excelencia que ayuda a asegurar la concreción de los proyectos.
¿Es importante imponer una visión y estrategias propias de gestión para ser un gerente exitoso, aun contradiciendo las prácticas llevadas a cabo por la organización en el momento del nombramiento del ejecutivo en una posición gerencial? ¿Cómo se puede lograr imponer una visión propia en la gestión de una empresa?
No se trata de imponer una visión propia del gerente como “sujeto salvador”. La propuesta pasa primero por ver si coincide la visión propia (del gerente) con la visión propia de la empresa (plan de negocio). De coincidir los intereses, la clave es cómo los gerentes logran acuerdos para obtener una visión compartida que les permita —a partir de ella— desarrollar un plan de acción en el que cada uno juega determinados roles pre acordados que le dan coherencia a la acción para alcanzar la meta planteada.
¿Cuáles son a su criterio los ‘10 mandamientos’ de las mejores prácticas que debe cumplir un gestor?
Estos serían los 10 mandamietos de mejores prácticas de gestión que todo directivo debería cumplir
- Definir si se tiene vocación para ser gerente (o ha sido empujado a ello y termina encantado con los beneficios de serlo, pero sin comprender en qué consiste).
- Prepararse profesionalmente para ser gerente (esta es una profesión y aún muy pocos lo comprenden así. Esto significa que hay conocimientos y habilidades que le son propias y necesarias para desempeñarse en ella).
- Saber que el eje de la responsabilidad está en el adecuado manejo de las relaciones interpersonales, para lograr constantes acuerdos de acción dirigidos hacia una visión compartida (algunos le llaman ‘inspirar’… pero es un trabajo permanente y hay que estar preparado para ello).
- Conocer que ‘no se motiva’ a las personas, sino que se debe descubrir cuáles son los sesgos motivacionales de cada una. Ello implica preparación, desafío para lograrlo, e interés en trabajar con las personas (entes individualísimos si los hay)
- Comprender que no existe gerencia sin liderazgo. Nadie reconoce en otro la capacidad de guiarlo si no cree en él, y no lleva a ninguna parte liderar a quienes no se confía. En el Capítulo 11 se revé el concepto de liderazgo que requiere comprender una íntima y necesaria relación entre los Liderantes (nuevo concepto) y los Líderes.
- Desarrollar y alimentar la Humildad personal, que se comprende cuando se logra entender que se requiere de otros para lograr las metas, y que sólo es imposible.
- Comprender que se necesita desarrollar Poder genuino para dirigir (que es necesario y no es malo en sí mismo)
- Que debe existir una Visión Compartida del negocio. Nadie va a cualquier lado porque sí. Tiene que obtenerse un determinado equilibrio entre lo que esperan las personas y lo que la empresa, como ente económico, desea alcanzar.
- Que deben generarse “Pre-Supuestos” como referentes de acción y su correspondiente control de gestión. Planes pre-convenidos en los que se ha acordado el valor que cada parte aportará a la acción (por lo menos los presupuestos básicos: Comercial, de Producción, Económico, Financiero).
- Que se debe leer “Soy gerente y ¿ahora qué?!! Allí se encontrará la síntesis de las mejores prácticas de management.
En “Soy gerente. Y ahora qué?” señala que hay muchas personas que se trabajan como gerentes y directores, pero no tienen ni un gramo de afición para ello. ¿Esta situación, a primeras vistas complicada, se puede transformar en una experiencia gratificante y provechosa?
Efectivamente, son muchos los gerentes que llegan a serlo pero jamás pensaron en que su vocación era ‘ser gerente’ y terminan ‘entrampados’ en que les gusta ser gerentes por lo que ello significa (sus beneficios) pero no les satisface desempeñarse como tales (‘me formé como ingeniero, como contador, etc’). El libro plantea este punto con mucha crudeza: ‘¿tienes vocación para ser gerente?’. La buena noticia es que para quienes responden que no, hay formas de lograr que todo se acomode (las claves están en el Capítulo 3).
¿Cómo se puede ejercitar y desarrollar la responsabilidad y capacidad de generar acciones previsibles?
A partir de dos elementos básicos, desarrollar la capacidad de “Pensar Estratégicamente” y poner en funcionamiento todos los protocolos que llevan a practicar la Estrategia.
Prefiero preguntar: ¿Qué es lo que usted está haciendo para lograr una gestión previsible, para lograr resultados previsibles? Este tema es sumamente crítico en las empresas posmodernas ya que en muchas de ellas se festeja, por ejemplo: ‘el haber superado los objetivos’… y en esos casos, les digo a sus ejecutivos que es tan peligroso superarlos como no haberlos alcanzado. Cuántas empresas han comenzado un camino sin retorno por vender más!!
¿Delegar es uno de los pilares de la eficiencia? ¿Qué recomendaciones puede hacer para que un gerente desarrolle o mejore esta competencia?
Sí, diría que aprender a Delegar adecuadamente es el pilar para comprender en qué consiste gerenciar. En cuanto a una recomendación para mejorar esta competencia, como ya lo expresé anteriormente, digo que es conveniente que descubra que usualmente delega lo que ‘no puede hacer’, lo que ‘no sabe hacer’, o lo que ‘decide no hacer’. Cuando un gerente comprende lo que esto significa, comienza a comprender qué es la Complementariedad y cómo hay que armar un equipo de trabajo eficiente (Capítulo 8).
¿Cuáles son las claves del liderazgo?
Las pistas del Liderazgo hay que buscarlas en el contexto de las relaciones interpersonales dadas entre líderes y liderantes. El liderazgo en la gerencia deviene de la interrelación entre las partes donde el gerente por delegación formal se hace cargo responsablemente de la situación respondiendo a las expectativas y necesidades de quienes son liderados. A su vez no existen líderes genuinos si no hay legitimación por parte de los liderantes. En los equipos con alto valor de inteligencia líderes y liderantes deben exigirse mutuamente para cumplir con los compromisos acordados.
La esencia de dirigir consiste en percibir que son necesarias cientos de intervenciones de personas que tienen el mismo interés de recorrer un mismo camino y actuar en consecuencia. Esto implica hacerse cargo de ello, saber que sin la voluntad de los demás la dirección poco puede hacer.
Se requiere entonces formación específica, flexibilidad para administrar los cambios, actitud proactiva, valores definidos, claridad de visión y, por sobre todo, ser buena persona.
¿Por qué un gerente o potencial gerente corporativo debería leer su libro ‘Soy gerente. Y ahora qué’?
- Porque ayuda a saber cómo y desde dónde abordar las responsabilidades gerenciales.
- Porque propone un ordenamiento para trabajar con planes de acción, logrando resultados previsibles.
- Porque ayuda a los gerentes a que encuentren su propia vocación.
- Porque lleva a descubrir que siempre se delega lo que no se puede hacer, lo que no se sabe hacer, o lo que se decidió no hacer; lo que permite darse cuenta que, para ser exitoso como gerente, es preciso armar equipos que se relacionen con este esquema.
- Porque confirmará que para conducir personas y obtener resultados exitosos, es imprescindible manejar una cuota importante de poder genuino.
- Porque ayudará a los gerentes a ordenar y equilibrar su vida personal respecto de su vida laboral.
- Porque los gerentes descubrirán que podrán ganar más dinero por lo que hacen, trabajando menos horas y logrando mejores resultados.
Francisco Lehmann se dedica desde hace décadas a la investigación sobre temas de management, asistiendo en la actualidad a importantes CEOs y dueños de empresas, en el ordenamiento y puesta en marcha de ideas que mejoren el rendimiento de sus negocios.
Lehmann ha escrito numerosos artículos sobre management que se encuentran en su blog www.franciscolehmann.com. En 2004 publicó su primer libro: El desafío de dirigir. Es conferencista invitado por empresas y universidades, para analizar temas de desarrollo gerencial y estrategias de negocios.
Luego de una carrera dentro de empresas internacionales de primera línea, en los años 80 abrió su firma de consultoría con presencia en España e Iberoamérica, permitiéndole estar a la vanguardia de las tendencias del management. Esa renovada visión objetiva “desde el afuera de las estructuras”, le permitió completar la perspectiva de la actividad empresarial y su visión sobre el comportamiento humano en los negocios.
Es amigo y trabajó conjuntamente con personalidades como Peter Drucker (EE.UU.) y Octave Gellinier (Francia), quienes lo estimularon y apoyaron para que se involucrara profundamente en el estudio del comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, creando un foro de difusión de nuevas ideas que se transformaría luego en la primera revista de management de Sudamérica: “Panorama de Management y Gestión”.
