Cómo afrontar el relevo generacional

Uno de los mayores retos de la empresa familiar es afrontar el reto del relevo generacional. Está en juego la supervivencia de la propia pyme y pese a todo no son muchas las que realmente han planeado ese momento. De hecho, es uno de sus principales carencias.

La falta de previsión por una parte y la negativa de los propios empresarios a dejar su puesto de trabajo se encuentran entre los principales motivos de quesean pocas las compañías, independientemente de su tamaño. En este sentido, cabe recordar como algunos de los mandatarios de empresas familiares más grandes y de mayor éxito del país continúan al frente de sus compañías pese a que la siguiente generación ya aguarda en la recámara. Este es el caso de Banco Santander en la actualidad y lo fue anteriormente del Grupo Pascual o Grupo SOS, por poner sólo dos ejemplos.

Si estos ‘gigantes’ empresariales tienen sus dudas, ¿cómo no va a tenerlas el pequeño y mediano empresario? Por eso, siempre es beneficioso recibir algún tipo de formación al respecto, especialmente si éstos son gratuitos. El Consejo Superior de Cámaras de Comercio cuenta con un programa específico para ayudar a la empresa familiar que cada una de las cámaras regionales se encarga de gestionar. Así, por ejemplo, la Cámara de Comercio de Madrid impartirá hasta el próximo mes de abril en el Instituto de Formación Empresarial. Se trata de cursos de una duración de 8 horas lectivas y una capacidad máxima de 12 empresas por taller.

or su parte, las pyme malagueñas podrán cursar el próximo 20 de febrero de 17 a 21 horas un seminario titulado “Estrategias sobre la Sucesión en la Empresa Familiar” que organiza la Catedra de la Empresa Familiar – Universidad de Málaga y Fundación Nexia. Mientras, la Escuela de negocios Lluís Vives de la Cámara de Comercio de Valencia desarrollará un taller similar en el marco de Programa Pyme Familiar – Puente al futuro.

Además, existen otra serie de opciones, también gratuitas en páginas web especializas. El curso sucesión en la empresa familiar y la sucesión en empresas familiares son sólo dos ejemplos.

Buenos propósitos para 2008

Es tradición formular una serie de buenos propósitos al comenzar cada año. Dejar de fumar, comer menos, ir al gimnasio o pasar más tiempo con los seres queridos son sólo algunos de los que ocupan los primeros puestos. Se puede decir que en las empresas ocurre algo similar. La recta final del año es un periodo de mucho estrés para la gran mayoría de las pyme. En primer lugar hay que cerrar las cuentas del año (algo que muchas veces puede extenderse hasta el primer mes del curso siguiente) y en segundo plantearse los objetivos que deberá abordar la pyme durante los siguientes doce meses.

Este es el momento para desempolvar aquel plan de expansión que no pudo llevarse a cabo por el exceso de trabajo, de abordar por fin la creación de un verdadero protocolo familiar e incluso de comenzar a articular la sucesión en el caso de las empresas familiares. Es, en definitiva, una buena época para intentar hacer realidad esas grandes metas que todo buen empresario tiene en mente pero que no siempre es capaz de materializar, debido en muchas ocasiones a la falta de tiempo. La carga del día a día laboral, el estrés de sacar adelante la empresa y la infinidad de contratiempos que pueden surgir en el desarrollo de cualquier iniciativa empresarial hace que incluso con una buena planificación sea difícil pensar en otra cosa que la propia marcha del negocio. Sin embargo, también es bueno tratar de evadirse de esa ‘rutina’ e intentar planificar mejor aspectos como el desarrollo fiscal o contable del año y no hay mejores fechas que el comienzo del año. Como suele decirse, todo es cuestión de hacer ‘borrón y cuenta nueva’, claro que todo esto es sólo teoría. Después será la propia actividad de la empresa y el estado del mercado, como si de un niño pequeño se tratase, quien marque el camino y lo que realmente se puede o no se puede hacer.

Las carencias de la empresa familiar

Una vez más, el protocolo familiar vuelve a situarse a la cabeza de las carencias en la empresa familiar. No se trata sólo de que muchas de ellas ni siquiera cuenten con esta herramienta destinada a asegurar la supervivencia de la compañía y evitar conflictos en sus órganos directivos y por lo tanto en el seno familiar. Lo peor es que otras tantas, pese a disponer de un ‘manual’ implícito no son capaces de plasmar estas ideas por escrito.

No se trata de que los padres o fundadores vayan a permanecer en la empresa eternamente, sino de que la sucesión no suele encontrarse entre sus prioridades. La escasez de recursos en unos casos y la falta de tiempo en otros hacen que los empresarios familiares deban centrarse más en el día a día del negocio que en preparar su jubilación. Estos son sólo algunas de las conclusiones del informe “La Empresa Familiar en España 2007” elaborado por PricewaterhouseCoopers. En este sentido, destaca que el 40% de los encuestados prevén cambios en la propiedad de su empresa a medio plazo, en tanto que un 55% está buscando fórmulas como la separación de activos para evitar conflictos entre los sucesores.

Como suele pasar, la falta de planificación es el ‘talón de Aquiles’ de las empresas familiares, como demuestra que ocho de cada diez no posean mecanismos de resolución de conflictos entre miembros de la familia relacionados con la empresa. Y es que apenas el 24% utiliza al consejo familiar como herramienta para la gestión de problemas, como puede ser la entrada de nuevos miembros de la familia en la empresa, algo que sólo el 51% tiene previsto de forma previa mediante acuerdos.

Pero este no es el único apartado al que no pueden acceder por falta de tiempo, ya que al 69% les gustaría poder dedicar más recursos a la elaboración y desarrollo de su estrategia de negocio, así como mejorar sus limitaciones como directivos (32%) o aprender a identificar los negocios por adquirir (29%) y la integración de filiales (16%).

Al final, como cualquier otra pyme, lo que le importa a las empresas familiares es la buena marcha del negocio. Así, sus prioridades abarcan aspectos como el control de costes y la mejora de cash flor, que el 78% identifica como sus mayores preocupaciones. En el fondo, esto no hace sino poner de manifiesto la importancia de contar con liquidez para poder moverse en el mercado de forma más rápida.

La veteranía también tiene incentivos económicos

Hace ya algún tiempo escribí una serie de post sobre la figura de los trabajadores cercanos a la jubilación y sus posibilidades de seguir aportando a la empresa. El primero de ellos, titulado, El valor de la veteranía y el contrato de relevo abordaba precisamente una vieja fórmula que permite planificar el futuro de la pyme al tiempo que se siguen aprovechando los conocimientos de los empleados más experimentado. En segundo abordaba un tema de actualidad los últimos días con el siguiente encabezado Jubilación: ¿próxima parada en los 67 años? Pues parece que me quedé corto en mis previsiones. La nueva Ley de Medidas en Materia de Seguridad Social aprobada por el parlamento el pasado 22 de noviembre y que entrará en vigor el próximo 1 de enero de 2008 va más allá.

Entre las principales medidas del texto se encuentran una serie de incentivos para quienes deseen alargar su vida laboral más allá de los 65 años. En concreto, las pensiones de estos trabajadores crecerán un 2% por cada año cotizado a partir de la edad de jubilación y el 3% si han cotizado durante más de 40 años. En cualquier caso, sólo se podrá alcanzar una mejora máxima del 15%. Y lo mejor de todo es que en un principio será el propio Gobierno quien se haga cargo del coste que para la empresa pueda suponer este aumento.

La otra gran reforma que puede afectar a empresarios y autónomos es el aumento del periodo mínimo de cotización para acceder a la pensión hasta los 15 años frente a los 12,5 años. Además, se endurece el acceso a la jubilación parcial y se fija este derecho para los trabajadores mutualistas de 60 años y para todos los trabajadores mayores de 61 años.

Al margen de los beneficios para todo el sistema de la Seguridad Social, los pequeños y medianos empresarios y trabajadores autónomos también salen ganando con esta medida. Es un hecho que gran parte de estos trabajadores siguen vinculados a la empresa a partir de los 65 años en algunos casos por necesidad y en otros por ‘gusto’. Esto es especialmente cierto en el caso de los autónomos, que suponen el 66% del total de personas que siguen activas más allá de la edad de jubilación. Con la nueva ley los empresarios podrán por fin obtener un incentivo para seguir ligados a la empresa y, por ejemplo, llevar a cabo de forma pausada el traspaso del negocio o el relevo generación en el caso de las empresas familiares.

Además, con la nueva ley las pyme también podrán ahorrarse las cotizaciones de los trabajadores que prolonguen su vida laboral más allá de los 65 años. Así, no tendrán por qué pensar en deshacerse de sus empleados más veteranos para sustituirlos por los más jóvenes y podrán así aprovechar su amplia experiencia.

Los primogénitos parten por ventaja en la carrera de sucesión familiar

Puede parecer desde curioso hasta incluso inverosímil, pero lo cierto es que dos estudios diferentes sitúan a los primogénitos a la cabeza de la carrera sucesoria en la empresa familiar y como los líderes más válidos. El primero de ellos es una encuesta llevada a cabo por la firma Vistage Internacional en Estados Unidos entre 1.583 empresas  y que reveló que el 43 por ciento de sus presidentes ejecutivos eran hijos primogénitos, un 33 por ciento hermanos medianos y un 23% los pequeños.

El estudio explica estos datos basándose en que el orden de los hermanos conlleva en muchos casos diferentes responsabilidad y expectativas que sirven para fomentar el liderazgo en el hermano mayor, que es quien generalmente tiende a asumir este papel. De hecho, ser el primogénito no es suficiente, ya que es necesario formar parte de una familia numerosa. De hecho, el tres por ciento de los encuestados crecieron como hijos únicos, en tanto que la mayoría pasaron sus infancias en hogares con entre dos y cuatro hermanos.

USA Today, que también colaboró en este estudio, corroboró los datos a menor escala con 155 consejeros delegados. Los datos han sido incluso superiores, ya que un 59 por ciento de los encuestados eran primogénitos por sólo un 18 por ciento de hijos pequeños. Lo ‘peor’ de todo es que hay un tercer estudio que todavía va más allá. Es el de la revista Science y que desvela que los hermanos mayores son más inteligentes que el resto. Es decir, que su coeficiente intelectual es mayor. De entre los 240.000 adolescentes que se examinaron, todos ellos noruegos, los primogénitos mostraron un coeficiente de 103,2 frente al 101,2 de los segundos en la línea sucesoria.

Todavía hay un último informe, llevado a cabo por Frank Sulloway, profesor del Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT) y que se ha reflejado en el libro ‘Nacido para rebelarse: orden de nacimiento, dinámica familiar y creatividad’. Según el mismo, los primogénitos tienen más agudizados rasgos como el autoritarismo y el liderazgo, mientras que los hijos menores tienden a tener una mayor capacidad creativa. Al final todo esto lleva a muchas empresas familiares a decantarse por los hijos mayores para gobernar con mano de hierro el futuro de sus empresas.

Puede parecer surrealista e increíble, pero lo cierto es que la realidad avala todas estas ‘descabelladas’ teorías. Es más, en el caso norteamericano muchos de los más reconocidos consejeros delegados estadounidenses como Steve Ballmer de Microsoft, Andrea Jung de Avon y Charles Schwab de la compañía con el mismo nombre tuvieron que sobreponerse a difíciles problemas por ser los mayores y esto les sirvió para después ser mejores líderes. Incluso aquí en España es fácil encontrar ejemplos que sustenten la teoría. Así, en Iberdrola, Grupo Santander o El Corte Inglés el hermano primogénito es quien gobierna actualmente la compañía.

¿Se transmite el carácter emprendedor?

Creatividad, desparpajo y, sobre todo, unas grandes dosis de espíritu aventurero son algunos de los elementos definitorios de una persona emprendedora. Para muchos es un rasgo de la personalidad que no se puede cultivar, se tiene o no se tiene y ya está. Ayer se presentó un estudio que se ejecutará durante los dos próximos años acerca del tema. Se trata del Step Project for Family Enterprising, que analiza la transmisión del espíritu emprendedor en la empresa familiar. El proyecto está liderado por el Babson Colleage estadounidense y cuenta con el apoyo de otras diez escuelas de negocio, entre las que se encuentra la española ESADE, así como con la participación de algunas empresas familiares nacionales como Laboratorios Uriach, la constructora Concisa y el grupo hotelero Riu.
El objetivo es analizar el componente emprendedor que persiste en este tipo de empresas pese a los cambios generacionales y las sucesiones en el puesto de mando. Es decir, cómo consiguen mantener la iniciativa en empresas ya asentadas y con una larga tradición. En otras palabras, por qué no se dejan llevar por la comodidad y se estancan (algo mucho más fácil de lo que parece a priori). El estudio, que todavía no está ni mucho menos concluido, presenta algunas claves al respecto. Quienes superan las tentaciones de ‘anclarse’ son empresas en las que existe un alto grado de personalización y donde las generaciones mayores siguen teniendo un fuerte peso específico en la toma de decisiones. Así, mantienen el espíritu innovador al tiempo que van inculcándolo poco a poco en quienes les sustituirán. Al final, el ‘ansia’ emprendedora deja de ser sólo una característica de los gestores para convertirse en un rasgo definitorio de la propia empresa.

Las diferentes generaciones comparten la visión de que la empresa debe asumir riesgos e innovar para crecer, así van evolucionando y creando algo nuevo cada cierto tiempo. Además de manejar generalmente un balance bastante equilibrado entre el corto y el largo plazo, se caracterizan por inculcar un sentimiento de que no hay límites en cuanto a los proyectos que la compañía puede asumir.

Como he comentado el proyecto, de tres años de duración, está ahora mismo en su ecuador y estará finalizado en un plazo aproximado de dos años. Se puede encontrar más información en inglés en la página oficial de Babson Colleage.

Programa Pyme Familiar-Puente al futuro

Las empresas familiares que por su envergadura entren dentro de la consideración de pyme (la gran mayoría), están de enhorabuena. El programa ‘Pyme Familiar –Puente al Futuro’ que organizan las Cámaras de Comercio con apoyo del Fondo Social Europeo ofrece 150 talleres gratuitos a los que pueden asistir hasta 2.250 empresas. Esta iniciativa, que tiene como objetivo apoyar y orientar a las pyme familiares será gestionada por las cámaras regionales.

Cada taller, cuya temática varía en función de las necesidades de la zona, se compondrá de grupos de 15 empresas y tendrá una duración de ocho horas. En ellos, las empresas familiares podrán conocer algunos instrumentos para la mejora de su rendimiento laboral, así como para que las relaciones entre miembros de la familia no enturbien la marcha de la compañía y viceversa.

Aunque muchas cámaras ya han comenzado a impartir estos cursos, todavía hay plazas en algunos sitios como Ciudad Real, donde los talleres darán comienzo el 20 de septiembre (más información). De la misma forma la Cámara de Comercio de Madrid ofrecerá a finales de septiembre cuatro talleres especialmente dirigidos a afrontara una sucesión ágil y fluida en los negocios generacionales.  Las pyme de Zaragoza también podrán disfrutar de este tipo de enseñanza gratuita.

Dirigentes externos en la empresa familiar

Como su propio nombre indica, una de las particularidades y señas de identidad de la empresa familiar es, precisamente, su carácter familiar. Nadie duda de que en ningún otro tipo de compañía haya un mayor sentimiento de integración por parte de los trabajadores ni una motivación más acentuada. Del mismo modo, se puede presuponer un profundo conocimiento del negocio, fruto de generaciones trabajando en un mismo sector, y una lógica flexibilidad laboral para animar a los miembros de la familia a continuar con el legado.

Pero como suele ocurrir en ocasiones, la virtud puede ser al mismo tiempo defecto. Precisamente esta perpetuación familiar puede derivar en una cierta rigidez a la hora de observar los cambios en el entorno y adaptarse a ellos. A todo esto hay que añadir, una vez más, la falta de capital para invertir que suele ser común a todas las pyme, independientemente de su carácter familiar o no. Otro de los problemas más habituales son las presiones para colocar a determinado miembro de la familia no ya dentro de la empresa sino en un cargo de responsabilidad, evidentemente bien remunerado y para el que puede que, incluso, no esté preparado. Y es que mantener la objetividad cuando se habla de familia es siempre complicado, por no decir imposible.

Una solución para evitar conflictos y mantener una línea de imparcialidad es la de contar con personal externo en determinados puestos clave e incluso como el máximo responsable. Son ya muchas las empresas familiares que se han apuntado un tanto con esta medida y han ganado en transparencia y, hasta cierto punto, en profesionalidad Además, hay que tener en cuenta que este profesional no tiene por que participar del capital social de la empresa y puede permanecer como asalariado. En cualquier caso, hay que tener en cuenta que una tercera opinión, más alejada de los avatares familiares y de las relaciones entre los miembros de la familia puede ser positiva para la marcha de la empresa. Al final, el truco está en alcanzar un equilibrio entre lo que dicta la cabeza y el corazón y muchos empresarios familiares, por su apego a la compañía o su falta de conocimientos específicos en el campo de la gestión, terminan no siendo la persona idónea para llevar las riendas de la corporación.

El protocolo familiar, al registro mercantil

El protocolo familiar es una de las herramientas principales de la empresa de ese tipo para dibujar las reglas entre los miembros de la compañía, que a la vez suelen ser familiares. Son una serie de normas que llegarán lo lejos que quieran sus creadores y serán vinculantes hasta el punto que ellos quieran. Hasta hace poco se trataba generalmente de  documentos privados para el uso exclusivo dentro de la empresa. Sin embargo, desde el pasado 5 de abril es posible incluirlos en el Registro Mercantil. Esto supone toda una victoria para la empresa familiar: por primera vez se reconoce legalmente la existencia de los protocolos.La normativa no es excesivamente explícita respecto a lo que puede y no puede publicarse. De esta forma, una empresa podría dar a conocer la totalidad o sólo una parte de su protocolo familiar e incluso es posible indicar simplemente que la compañía cuenta con uno sin revelar absolutamente nada de su contenido. En cualquier caso, no se trata de una exigencia (ninguna empresa está obligada a publicitar si cuenta con esta herramienta), por lo que todo queda a disposición de lo que decida el empresario. Entonces, ¿es positivo o negativo? ¿Cuándo conviene dar a conocer el protocolo y por qué?. Evidentemente, no existe una única respuesta clara. Todo depende de las circunstancias concretas de cada compañía.Lo que sí está claro es que al hacer pública una parte o la totalidad del protocolo se está, por una parte facilitando información sobre las interioridades de la empresa a la competencia, pero también a los clientes.  Es un paso adelante para dotar de más transparencia a la empresa familiar y un salto en lo que a su profesionalización se refiere.En este sentido, el Real Decreto 171/2007 también reconoce por primera vez la labor consultiva del Consejo Familiar y su capacidad para coordinar la gestión de la empresa y los intereses y relaciones personales de sus dueños. 

Los retos de la empresa familiar

Según datos del Instituto de la Empresa Familiar, hay más de 2,5 millones de compañías de este tipo en nuestro país y, en su conjunto, suponen el 75% del empleo privado y facturan el 70% del PIB nacional. Su importancia está fuera de toda duda, pero ¿cuentan con el suficiente apoyo y preparación para hacer frente a las particularidades inherentes a su condición? No si nos atenemos a sus cifras de defunción.En un estudio reciente titulado Radiografía de la empresa familiar española: fortalezas y riesgos se desvela que el 50% de las empresas familiares se encuentra en su primera generación, el 37% en segunda, el 10% en la tercera y sólo un 2 y un 1% en cuarta y quinta respectivamente. Y es que la continuidad del negocio es uno de los principales problemas y retos de la empresa familiar. El relevo generacional no siempre es fácil, en ocasiones son los propios hijos quienes no desean continuar con el negocio o no tienen conocimientos técnicos suficientes, en otros, la organización no está preparada para asumir los cambios, mientras que en algunos las disputas internas dentro del seno familiar-empresarial terminan directamente con la empresa.Contar con un protocolo familiar, aumentar el grado de profesionalización y prever el relevo generacional se presentan como las armas más eficaces para hacer frente a la  situación.