Los primogénitos parten por ventaja en la carrera de sucesión familiar

Publicado por Jose Trecet - 10/10/07 a las 09:10:05 am

Puede parecer desde curioso hasta incluso inverosímil, pero lo cierto es que dos estudios diferentes sitúan a los primogénitos a la cabeza de la carrera sucesoria en la empresa familiar y como los líderes más válidos. El primero de ellos es una encuesta llevada a cabo por la firma Vistage Internacional en Estados Unidos entre 1.583 empresas  y que reveló que el 43 por ciento de sus presidentes ejecutivos eran hijos primogénitos, un 33 por ciento hermanos medianos y un 23% los pequeños.

El estudio explica estos datos basándose en que el orden de los hermanos conlleva en muchos casos diferentes responsabilidad y expectativas que sirven para fomentar el liderazgo en el hermano mayor, que es quien generalmente tiende a asumir este papel. De hecho, ser el primogénito no es suficiente, ya que es necesario formar parte de una familia numerosa. De hecho, el tres por ciento de los encuestados crecieron como hijos únicos, en tanto que la mayoría pasaron sus infancias en hogares con entre dos y cuatro hermanos.

USA Today, que también colaboró en este estudio, corroboró los datos a menor escala con 155 consejeros delegados. Los datos han sido incluso superiores, ya que un 59 por ciento de los encuestados eran primogénitos por sólo un 18 por ciento de hijos pequeños. Lo ‘peor’ de todo es que hay un tercer estudio que todavía va más allá. Es el de la revista Science y que desvela que los hermanos mayores son más inteligentes que el resto. Es decir, que su coeficiente intelectual es mayor. De entre los 240.000 adolescentes que se examinaron, todos ellos noruegos, los primogénitos mostraron un coeficiente de 103,2 frente al 101,2 de los segundos en la línea sucesoria.

Todavía hay un último informe, llevado a cabo por Frank Sulloway, profesor del Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT) y que se ha reflejado en el libro ‘Nacido para rebelarse: orden de nacimiento, dinámica familiar y creatividad’. Según el mismo, los primogénitos tienen más agudizados rasgos como el autoritarismo y el liderazgo, mientras que los hijos menores tienden a tener una mayor capacidad creativa. Al final todo esto lleva a muchas empresas familiares a decantarse por los hijos mayores para gobernar con mano de hierro el futuro de sus empresas.

Puede parecer surrealista e increíble, pero lo cierto es que la realidad avala todas estas ‘descabelladas’ teorías. Es más, en el caso norteamericano muchos de los más reconocidos consejeros delegados estadounidenses como Steve Ballmer de Microsoft, Andrea Jung de Avon y Charles Schwab de la compañía con el mismo nombre tuvieron que sobreponerse a difíciles problemas por ser los mayores y esto les sirvió para después ser mejores líderes. Incluso aquí en España es fácil encontrar ejemplos que sustenten la teoría. Así, en Iberdrola, Grupo Santander o El Corte Inglés el hermano primogénito es quien gobierna actualmente la compañía.

¿Se transmite el carácter emprendedor?

Publicado por Jose Trecet - 12/09/07 a las 09:09:49 am

Creatividad, desparpajo y, sobre todo, unas grandes dosis de espíritu aventurero son algunos de los elementos definitorios de una persona emprendedora. Para muchos es un rasgo de la personalidad que no se puede cultivar, se tiene o no se tiene y ya está. Ayer se presentó un estudio que se ejecutará durante los dos próximos años acerca del tema. Se trata del Step Project for Family Enterprising, que analiza la transmisión del espíritu emprendedor en la empresa familiar. El proyecto está liderado por el Babson Colleage estadounidense y cuenta con el apoyo de otras diez escuelas de negocio, entre las que se encuentra la española ESADE, así como con la participación de algunas empresas familiares nacionales como Laboratorios Uriach, la constructora Concisa y el grupo hotelero Riu.
El objetivo es analizar el componente emprendedor que persiste en este tipo de empresas pese a los cambios generacionales y las sucesiones en el puesto de mando. Es decir, cómo consiguen mantener la iniciativa en empresas ya asentadas y con una larga tradición. En otras palabras, por qué no se dejan llevar por la comodidad y se estancan (algo mucho más fácil de lo que parece a priori). El estudio, que todavía no está ni mucho menos concluido, presenta algunas claves al respecto. Quienes superan las tentaciones de ‘anclarse’ son empresas en las que existe un alto grado de personalización y donde las generaciones mayores siguen teniendo un fuerte peso específico en la toma de decisiones. Así, mantienen el espíritu innovador al tiempo que van inculcándolo poco a poco en quienes les sustituirán. Al final, el ‘ansia’ emprendedora deja de ser sólo una característica de los gestores para convertirse en un rasgo definitorio de la propia empresa.

Las diferentes generaciones comparten la visión de que la empresa debe asumir riesgos e innovar para crecer, así van evolucionando y creando algo nuevo cada cierto tiempo. Además de manejar generalmente un balance bastante equilibrado entre el corto y el largo plazo, se caracterizan por inculcar un sentimiento de que no hay límites en cuanto a los proyectos que la compañía puede asumir.

Como he comentado el proyecto, de tres años de duración, está ahora mismo en su ecuador y estará finalizado en un plazo aproximado de dos años. Se puede encontrar más información en inglés en la página oficial de Babson Colleage.

Programa Pyme Familiar-Puente al futuro

Publicado por Jose Trecet - 10/09/07 a las 09:09:16 am

Las empresas familiares que por su envergadura entren dentro de la consideración de pyme (la gran mayoría), están de enhorabuena. El programa ‘Pyme Familiar –Puente al Futuro’ que organizan las Cámaras de Comercio con apoyo del Fondo Social Europeo ofrece 150 talleres gratuitos a los que pueden asistir hasta 2.250 empresas. Esta iniciativa, que tiene como objetivo apoyar y orientar a las pyme familiares será gestionada por las cámaras regionales.

Cada taller, cuya temática varía en función de las necesidades de la zona, se compondrá de grupos de 15 empresas y tendrá una duración de ocho horas. En ellos, las empresas familiares podrán conocer algunos instrumentos para la mejora de su rendimiento laboral, así como para que las relaciones entre miembros de la familia no enturbien la marcha de la compañía y viceversa.

Aunque muchas cámaras ya han comenzado a impartir estos cursos, todavía hay plazas en algunos sitios como Ciudad Real, donde los talleres darán comienzo el 20 de septiembre (más información). De la misma forma la Cámara de Comercio de Madrid ofrecerá a finales de septiembre cuatro talleres especialmente dirigidos a afrontara una sucesión ágil y fluida en los negocios generacionales.  Las pyme de Zaragoza también podrán disfrutar de este tipo de enseñanza gratuita.

Dirigentes externos en la empresa familiar

Publicado por Jose Trecet - 12/08/07 a las 07:08:56 pm

Como su propio nombre indica, una de las particularidades y señas de identidad de la empresa familiar es, precisamente, su carácter familiar. Nadie duda de que en ningún otro tipo de compañía haya un mayor sentimiento de integración por parte de los trabajadores ni una motivación más acentuada. Del mismo modo, se puede presuponer un profundo conocimiento del negocio, fruto de generaciones trabajando en un mismo sector, y una lógica flexibilidad laboral para animar a los miembros de la familia a continuar con el legado.

Pero como suele ocurrir en ocasiones, la virtud puede ser al mismo tiempo defecto. Precisamente esta perpetuación familiar puede derivar en una cierta rigidez a la hora de observar los cambios en el entorno y adaptarse a ellos. A todo esto hay que añadir, una vez más, la falta de capital para invertir que suele ser común a todas las pyme, independientemente de su carácter familiar o no. Otro de los problemas más habituales son las presiones para colocar a determinado miembro de la familia no ya dentro de la empresa sino en un cargo de responsabilidad, evidentemente bien remunerado y para el que puede que, incluso, no esté preparado. Y es que mantener la objetividad cuando se habla de familia es siempre complicado, por no decir imposible.

Una solución para evitar conflictos y mantener una línea de imparcialidad es la de contar con personal externo en determinados puestos clave e incluso como el máximo responsable. Son ya muchas las empresas familiares que se han apuntado un tanto con esta medida y han ganado en transparencia y, hasta cierto punto, en profesionalidad Además, hay que tener en cuenta que este profesional no tiene por que participar del capital social de la empresa y puede permanecer como asalariado. En cualquier caso, hay que tener en cuenta que una tercera opinión, más alejada de los avatares familiares y de las relaciones entre los miembros de la familia puede ser positiva para la marcha de la empresa. Al final, el truco está en alcanzar un equilibrio entre lo que dicta la cabeza y el corazón y muchos empresarios familiares, por su apego a la compañía o su falta de conocimientos específicos en el campo de la gestión, terminan no siendo la persona idónea para llevar las riendas de la corporación.

Los retos de la empresa familiar

Publicado por Jose Trecet - 17/06/07 a las 10:06:09 am

Según datos del Instituto de la Empresa Familiar, hay más de 2,5 millones de compañías de este tipo en nuestro país y, en su conjunto, suponen el 75% del empleo privado y facturan el 70% del PIB nacional. Su importancia está fuera de toda duda, pero ¿cuentan con el suficiente apoyo y preparación para hacer frente a las particularidades inherentes a su condición? No si nos atenemos a sus cifras de defunción.En un estudio reciente titulado Radiografía de la empresa familiar española: fortalezas y riesgos se desvela que el 50% de las empresas familiares se encuentra en su primera generación, el 37% en segunda, el 10% en la tercera y sólo un 2 y un 1% en cuarta y quinta respectivamente. Y es que la continuidad del negocio es uno de los principales problemas y retos de la empresa familiar. El relevo generacional no siempre es fácil, en ocasiones son los propios hijos quienes no desean continuar con el negocio o no tienen conocimientos técnicos suficientes, en otros, la organización no está preparada para asumir los cambios, mientras que en algunos las disputas internas dentro del seno familiar-empresarial terminan directamente con la empresa.Contar con un protocolo familiar, aumentar el grado de profesionalización y prever el relevo generacional se presentan como las armas más eficaces para hacer frente a la  situación.