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Motivación y retribución de los equipos comerciales

Independiente de la coyuntura económica existe una actividad que nunca cesa dentro del mundo de los negocios y que, de hecho, constituye su principal razón de ser: la venta. No importa el sector, tamaño o condición de la compañía. Siempre tendrá que vender un producto, servicio, idea… Y precisamente por eso es el único puesto de trabajo común a todas las corporaciones es el de comercial.

Sin embargo, la gestión de un departamento comercial es uno de los apartados más complicados a los que debe enfrentarse una pyme. La importancia de estos trabajadores en las pequeñas y medianas compañías es enorme, ya que el margen de maniobra entre los ingresos y los gastos es muy escasos. Por eso es fundamental diseñar un buen plan que sirva para retener, motivar y obtener el máximo rendimiento de los vendedores.

En el apartado emocional la mejor forma de motivar a los empleados pasa por escuchar sus ideas y sugerencias, especialmente cuando se trata de la relación con los clientes. Lo mismo ocurre con los aspectos relacionados con la formación, esencial en muchos casos. En cualquier caso, estas cuestiones de tipo más personal suelen terminar dejando paso a otros aspectos de índole económico.

Y es que al final la mejor forma de contentar al empleado y mantener alta su motivación es a través de un salario acorde con su aportación a al empresa. Por eso, la mayoría de compañías, especialmente las pyme, diseñan políticas de retribución basadas en comisiones por objetivos. Básicamente consiste en el consabido tanto produces tanto cobras. En este sentido la clave está en diseñar unas metas que el propio comercial considere alcanzables pero que el esfuerzo para alcanzarlas le merezca también la pena.

Lograr que todos los comerciales estén contentos con su trabajo y comisiones es muchas veces misión imposible, ya que siempre pueden surgir envidias y rencores hacia el que vende más que el resto. El problema radica en que muchas veces el vendedor veterano cuenta con una cartera de clientes que ha ido fidelizando a lo largo del tiempo y que le permiten contar con un buen salario sin hacer excesivos esfuerzos. En el peor de los casos puede incluso haber un departamento de fildelización de por medio que sea quien acapare este tipo de comisiones.

La labor del empresario es lograr que todos los comerciales traten activamente de ampliar su cartera de clientes y premiarlos por ello. Para eso hay diseñar una política de comisiones justa que valore no sólo el volumen total de venta sino las condiciones concretas en las que se ha producido y si el comercial ha sido capaz de fildelizar al cliente.

Una de las prácticas más extendidas es ir subiendo el porcentaje de las comisiones en función del cumplimiento de una serie de objetivos. De esta forma, si no alcanza un nivel mínimo de ventas, el comercial no cobrará toda la comisión.

Pero no sólo se trata del dinero, sino también de los plazos de esos objetivos y comisiones. La práctica más extendida es fijar un plan de incentivos anual con una serie de ‘estaciones intermedias’ mensuales o trimestrales. Así es posible evitar un hipotético relajo por parte de los comerciales y que esperen hasta el final del año para completar el objetivo. Además, hay que tener en cuenta que unos plazos excesivamente largos pueden desdibujar el objetivo global y terminar con la motivación del empleado.

Exactamente lo mismo ocurre con el cobro de las comisiones. Muchas empresas, especialmente las pyme, prefieren esperar a contar con el ingreso por parte del cliente para abonar la comisión al comercial. No se trata más que de un simple mecanismo de protección en caso de que ocurra cualquier incidente, pero que también puede interferir en la labor del vendedor, especialmente si el trato no se cierra por algún problema de distribución ajeno al propio vendedor. Por eso, una buena práctica es hacer adelantos parciales de estas comisiones.

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